Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

настільки боялися гніву Крандалла, що витрачали свою енергію на власний захист, а не на допомогу компанії. Один із менеджерів аеропорту розповів Ґіттелл, що в разі затримки рейсу «Крандалл хотів бачити труп… Це управління за допомогою залякування». Люди радше зосереджувалися на захисті себе від «пошуків винного», ніж на «своєчасному виконанні своїх обов’язків, точній обробці інформації про багаж і задоволенні потреб пасажирів».

Подібне можна виснувати із результатів дослідження, проведеного Емі Едмондсон серед медсестер, які працювали під керівництвом осіб, що їх залякували, та з недоброзичливими колегами (або, як мені хочеться зауважити, серед людей, що по коліна загрузли між мудаками). Едмондсон провела опитування у восьми лікарнях із метою безпосереднього вивчення того, як відносини між керівниками і співробітниками впливають на помилки в застосуванні медикаментозного лікування. Вона припускала, що чим ліпший менеджмент і більша підтримка колег, тим менше помилок робитимуть медсестри.

Утім Емі Едмондсон разом із лікарями з Гарвардської медичної школи, яка фінансувала її дослідження, спочатку була спантеличена, коли анкетування виявило, що підрозділи з найкращими відносинами між керівництвом і співробітниками помилялися більше: у відділеннях із найкращими керівниками робили в 10 разів більше помилок, аніж у відділеннях з найгіршим менеджментом. Проаналізувавши всі отримані дані, Едмондсон зрозуміла, що медсестри кращих підрозділів, визнаючи свої помилки, почувалися «психологічно безпечними», тому й повідомляли про них набагато частіше. Вони казали, що «ляпсуси — це природно, тому фіксувати їх — звичайна справа», до того ж «серйозні похибки виникають і через токсичність медичних препаратів, тож ми ніколи не боялися сказати про них старшій медсестрі».

Ситуація складалася зовсім інакше в лікарнях, де медсестри рідко повідомляли про помилки. Страх там набув загрозливих масштабів. Медсестри казали щось на зразок: «наші колеги не прощають похибок; покотяться голови», «нас віддадуть під суд», а також зізнавалися: «старша медсестра поводиться з нами, як з тими, хто заслуговує осуду, якщо ми припустилися помилки» і «ставиться, як до нетямущих дворічних дітей». Вільям Едвардс Демінґ, нині покійний гуру з питань якості менеджменту, давно стверджував, що коли страх піднімає свою потворну голову, люди зосереджуються на своєму захисті, а не на наданні допомоги організаціям задля їх вдосконалення. Дослідження Емі Едмондсон демонструє, що це відбувається навіть тоді, коли на карту поставлені людські життя.

Спровоковані мудаками ненависть і невдоволення, окрім плинності кадрів, призводять також і до збитків. Дослідження Беннетта Теппера засвідчило, що, ображаючи підлеглих, керівники пригнічують їхнє почуття відданості організації. Інші дослідники неодноразово підтверджували, що коли люди зазнають поганого ставлення і незадоволені власною роботою, вони не бажають докладати додаткових старань, «проявляти ініціативу», щоб допомогти своїм організаціям. Та коли вони відчувають підтримку і задоволені власною роботою, справи йдуть інакше.

Наприкінці 1970-х років психолог на виробництві Френк Дж. Сміт, досліджуючи 3000 працівників штаб-квартири компанії «Сіз» (Sears) у Чикаґо, продемонстрував силу ставлення до роботи за умови, коли люди налаштовані «проявляти ініциативу». Сміт виявив, що ставлення співробітників до роботи не давало змоги достеменно передбачити, хто з них використає першу-ліпшу нагоду не прийти на роботу, допоки нищівний удар хуртовини не накрив Чикаґо. У цей день, коли працівники мали чудовий привід залишитися вдома, ті, хто були більш задоволені керівництвом й іншими аспектами роботи, набагато рішучіше, ніж їхні незадоволені колеги, налаштовувалися здійснити нелегку поїздку, щоб дістатися робочого місця. Відвідуваність у 27 групах співробітників, які досліджував Сміт, становила в середньому 70 % (зазвичай вона становила 96 %) і варіювала від тридцяти семи до дев’яноста семи відсотків. Рівень задоволення працівників їхнім керівництвом виявився тим чинником, що найбільше вплинув на їхнє рішення з’явитися на роботу того сніжного дня. Для мене це важливо. Коли я змушений працювати на мудака або з купою мудаків, я не буду з усіх сил намагатися допомогти. Але коли я захоплююся своїми керівниками і колегами, я вдаватимуся до крайніх заходів.

Існують докази того, що, працюючи на бездушних і підлих мерзотників, робітники навіть крадуть у своїх компаній, щоб помститися. Джеральд Ґрінберґ вивчав три майже ідентичні заводи на Середньому Заході Сполучених Штатів: на двох заводах (де керівництво обиралося довільно) запровадили 10-тижневе зниження зарплати на 15 % після того, як тимчасово втратили великі контракти.

На одному з цих заводів виконавчий директор оголосив про скорочення зарплати коротко і беземоційно, попередивши співробітників так: «Я відповім лише на одне-два запитання, бо мушу встигнути на літак, щоб потрапити ще на одну зустріч». На другому заводі директор надав докладні пояснення, при цьому щиро вибачившись за урізання зарплати і висловивши співчуття. Потім він цілу годину відповідав на запитання своїх підлеглих.

Ґрінберґ виявив цікаві наслідки впливу таких різних способів оголошення про зниження зарплати на обсяг крадіжок працівників. На заводі, де заробітну плату не зменшували, показник крадіжок залишився на рівні близько 4 % протягом 10-тижневого періоду. На заводі, де її зменшили з детальними співчутливими поясненнями, обсяг крадіжок виріс до 6 %. А от на заводі, де зменшення зарплати пояснили коротко, відсоток крадіжок виріс майже до 10 %.

Опісля того, як розмір зарплати було відновлено на обох заводах, рівень крадіжок повернувся і становив близько 4 %, як і до її скорочення. Джеральд Ґрінберґ вважає, що працівники крали більше на обох заводах, де зменшили виплати, щоб «зрівняти рахунок» зі своїм роботодавцем, утім вони крали набагато більше, щоб помститися тому керівникові, який був занадто безсердечним і «занадто заклопотаним», щоб надати пояснення.

Усі ми знаємо, що красти не можна, але також ми знаємо, що багато людей усе ж крадуть. Дослідження Ґрінберґа, а також численні контрольовані експерименти свідчать, що коли люди вважають, що працюють на безсердечних негідників, вони знаходять способи відплатити їм, і злодійство є одним із них. Помста не є приємною річчю, але це частина людського єства, яку мудаки витягують на поверхню зі своїх жертв.

Якщо просочується звістка, що вашу організацію очолюють злостиві мерзотники, це шкодить її репутації й може відлякати потенційних співробітників і похитнути довіру інвесторів. Ніл Паттерсон, генеральний директор корпорації «Сернер», засвоїв цей урок 2001 року, коли розіслав електронною поштою «войовничого» листа, призначеного для 400 управлінців цієї компанії, яка розробляла програмне забезпечення у сфері охорони здоров’я. За інформацією «Нью-Йорк таймс», Паттерсон нарікав на те, що мало співробітників працювали повні 40 годин на тиждень і говорив: «Як керівники ви або не знаєте, що роблять ваші підлеглі, або вам байдуже». Паттерсон наголосив, що хотів би бачити автостоянку для працівників «майже заповненою» між 7:30 ранку і 18:30 у будні та «наполовину заповненою щосуботи», а якщо цього не станеться, він вдасться до жорстких заходів, можливо, навіть тимчасових звільнень і призупинення дії трудового договору. Паттерсон попередив: «Маєте два тижні. Час пішов».

Лист Ніла Паттерсона потрапив в інтернет, спровокувавши різку критику з боку експертів із менеджменту, зокрема й мого колеги Джеффрі Пфеффера, який описав його як «корпоративний еквівалент батогів, мотузок і ланцюгів». Джефф, як на мене, трохи перегнув палицю. Проте інвестори також не зраділи, бо вартість акцій корпорації за три дні стрімко впала аж на 22 %. Однак Паттерсон гідно вийшов із ситуації, що склалася. Він надіслав